一、項目啟動：

確定項目組成員、組織召開項目啟動會、完成售前資料移交、掌控項目到貨需求。

1.項目經(jīng)理接到任命通知，立即向系統(tǒng)集成部經(jīng)理申請項目成員。通過協(xié)同辦公系統(tǒng)對項目組成員進行添加及權(quán)限分配，明確項目組成員職責。

2.大中型項目立項成功后3個工作日內(nèi)，電郵通知項目相關(guān)干系人召開項目啟動會，包括銷售代表、商務(wù)管理部代表、項目管理部代表、售前工程師。會議內(nèi)容包括項目背景、關(guān)鍵點、風險、工期要求、到貨要求等信息和售前資料移交。項目經(jīng)理負責編制會議紀要，并于會后次日郵件發(fā)送至各參會人員，抄給項目管理部經(jīng)理、系統(tǒng)集成部經(jīng)理和分管副總后直接上傳至辦公系統(tǒng)。

3.小型項目由項目經(jīng)理分別與銷售代表、售前工程師及商務(wù)管理部做好項目基本信息了解和資料交接工作，交接內(nèi)容項目經(jīng)理整理后通過電郵發(fā)送給干系人后上傳至協(xié)同辦公系統(tǒng)。

**售前移交內(nèi)容**：

項目背景、主要技術(shù)特點及實現(xiàn)方式、客戶現(xiàn)場環(huán)境、實施關(guān)鍵點及注意事項、工期要求。

**售前移交資料**：

招投標文件、商務(wù)合同、客戶及廠商聯(lián)系方式、其他售前技術(shù)資料

移交后填寫《售前資料移交申請單》，雙方簽字確認

大、中型系統(tǒng)集成項目在資料移交后2個工作日內(nèi)，編制《項目范圍說明書》，包括項目目標與項目工作范圍，編制完畢后電郵給售前工程師、系統(tǒng)集成部與項目管理部審核，審核通過后提交客戶簽字確認。

二、項目實施準備：

明確項目實施范圍和實施環(huán)境，制訂項目實施計劃和項目實施費用預(yù)算，各類文檔編寫。周期為項目啟動后至實施小組進行施工前。

1.項目經(jīng)理根據(jù)合同、招標書和環(huán)境調(diào)查情況，編制《工程責任分工界面》提交客戶簽字確認。提前安排人員分析調(diào)查點并提前預(yù)約調(diào)查時間2.實施準備過程中，若有需客戶配合的事項，提前一周提交《工作聯(lián)系單》，明確指出客戶需要配合和準備的工作事項，及按施工計劃要求完成的時間點。須以書面形式提交客戶并簽字。3.施工環(huán)境調(diào)查包括：原有設(shè)備及系統(tǒng)情況、設(shè)備安裝空間、位置、電源、接地等硬件環(huán)境和系統(tǒng)安裝部署軟環(huán)境，尤其要對諸如線路標識不清晰、設(shè)備安裝不規(guī)范等可能對我方工程實施造成影響的風險點進行識別。調(diào)查過程中填寫《施工環(huán)境調(diào)查表》，調(diào)查總結(jié)后向客戶提交《施工環(huán)境調(diào)查反饋報告》；明確列出施工環(huán)境的不滿足項需客戶配合事項；并列明需客戶預(yù)先完成的施工準備事項的完成時間要求。4.對施工環(huán)境準備情況，設(shè)備安裝環(huán)境標準，規(guī)范要求，通過電話或現(xiàn)場回訪方式進行驗收，編制《施工環(huán)境驗收報告》，并提交客戶簽字確認。若施工環(huán)境驗收時發(fā)現(xiàn)客戶施工準備不合格、有可能直接阻礙項目施工進度時，依據(jù)合同向客戶提交書面《實施計劃變更報告》，并請客戶簽字確認。5.大、中型項目在環(huán)境調(diào)查完成后，由項目技術(shù)負責人與客戶進行技術(shù)交流，進一步明確需求和目標，組織項目技術(shù)人員按范圍和目標編制《工程總體設(shè)計方案》后，再依據(jù)《工程總體設(shè)計方案》編制《工程詳細設(shè)計方案》。小型集成項目調(diào)查完成后，由項目經(jīng)理組織編寫《工程實施手冊》。6.項目經(jīng)理根據(jù)合同及施工環(huán)境現(xiàn)場勘察結(jié)果，及時完成《項目實施計劃》和《項目實施費用預(yù)算》的編制工作，并通過協(xié)同辦公系統(tǒng)發(fā)起評審。6.1項目實施計劃：項目任務(wù)，計劃開始時間、計劃完成時間、負責人及備注等； 實施計劃應(yīng)根據(jù)系統(tǒng)中劃分的項目啟動、項目實施準備、項目實施、項目驗收、項目收尾、其他情況說明等細化分解，同時明確設(shè)備到貨時間、設(shè)備到貨驗收時間、初驗時間和終驗時間。小額采購類項目視情況編寫，但必須包含設(shè)備到貨時間、設(shè)備到貨驗收時間。6.1.1《項目實施計劃》編制完成后，由項目經(jīng)理在協(xié)同辦公系統(tǒng)上發(fā)起評審6.1.2實施計劃審批通過后，項目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)計劃在系統(tǒng)上設(shè)立階段性目標，分解計劃，通過項目的任務(wù)管理模塊下發(fā)任務(wù)至項目組成員。項目組成員應(yīng)在任務(wù)發(fā)出的次日內(nèi)接收任務(wù)，并在任務(wù)完成后的次日內(nèi)填寫完成情況和工作投入時間。6.1.3《項目實施計劃》需經(jīng)客戶簽字確認。6.2《項目實施費用預(yù)算》編制要求及評審流程6.2.1《項目實施費用預(yù)算》內(nèi)容包括：人力成本、交通費（市內(nèi)）、差旅費、驗收費及其他費用等。人力成本是指各級別工程師人工費用；驗收費是指在初驗或終驗時產(chǎn)生的費用，如驗收會務(wù)費用。

6.2.2 《項目實施費用預(yù)算》編制完成后，由項目經(jīng)理在協(xié)同辦公平臺發(fā)起評審。大型系統(tǒng)集成項目立項成功后7個工作日內(nèi)完成編制及評審；中型系統(tǒng)集成項目立項成功后5個工作日內(nèi)完成編制及評審；小型系統(tǒng)集成項目/小額采購類項目立項成功后3個工作日內(nèi)完成編制及評審。7.輔材采購7.1允許部分零星輔材由實施人員自行采購，單個項目累計不超過500元。項目經(jīng)理在協(xié)同辦公系統(tǒng)“實施費用預(yù)算”處為零星輔材進行適當預(yù)算；7.3輔材金額超過500元，由商務(wù)管理部執(zhí)行采購，項目經(jīng)理應(yīng)通知銷售代表在合同評審-應(yīng)答配置中新增輔材相關(guān)項目。具體流程如下：7.3.1項目經(jīng)理在合同評審前可明確所需輔材明細的，應(yīng)編制《輔材采購申請單》，經(jīng)評審?fù)ㄟ^后將書面材料提交至銷售人員。7.3.2項目經(jīng)理在合同評審前無法明確所需輔材，根據(jù)項目情況預(yù)估輔材成本總額后，以郵件形式通知銷售人員及商務(wù)管理部。7.3.3輔材無法一次性采購的，由項目經(jīng)理在各次的《輔采采購申請單》詳細注明合同號、屬第幾次采購；超出輔材成本預(yù)算的，應(yīng)填寫《實施費用追加申請》8.需將工程服務(wù)外包，且我司與客戶的合同中未單列服務(wù)外包費用的，由項目經(jīng)理通知銷售代表在合同評審-應(yīng)答配置表中新增“外包服務(wù)”項目，將“報價單價”字段統(tǒng)一填寫為“0”9.主要技術(shù)文檔的評審流程9.1大型集成項目：項目經(jīng)理負責組織相關(guān)領(lǐng)域?qū)I(yè)的主任工程師、實施部門經(jīng)理以及分管副總召開內(nèi)部評審會，對《工程總體設(shè)計方案》和《工程詳細設(shè)計方案》進行評審9.2中型集成項目：項目管理部經(jīng)理在項目啟動后7個工作日內(nèi)確定是否召開內(nèi)部評審會。若召開評審會，項目管理部須提前3個工作日以郵件方式通知項目經(jīng)理。若不召開項目評審會，項目經(jīng)理需郵件提交《工程總體設(shè)計方案》和《工程詳細設(shè)計方案》，由實施部門經(jīng)理或指定主任工程師完成評審。9.3評審時間規(guī)定：大型項目不超過5個工作日，中型不超過3個工作日，小型不超過2個工作日。9.4評審未通過文檔，項目經(jīng)理須在評審后1個工作日內(nèi)組織項目成員對文檔進行修訂，完成后以郵件形式發(fā)送至相關(guān)評審人員再次發(fā)起評審。若審核不通過，則再次發(fā)起評審流程，評審周期不得超過評審時間規(guī)定。審核通過后在《實施項目內(nèi)部評審表》上簽字確認。9.5所有技術(shù)文檔均應(yīng)通過內(nèi)部評審后方可提交給客戶。10.項目實施準備階段，項目組還需及時完成各類工程記錄性文檔和其他文檔的編制工作，涉及重要業(yè)務(wù)割接，項目經(jīng)理須組織技術(shù)人員進行模擬環(huán)境搭建與測試。10.1項目經(jīng)理應(yīng)在施工前組織人員對安裝指導(dǎo)書、培訓(xùn)教材等材料進行發(fā)放、培訓(xùn)及考核10.2項目經(jīng)理在組織完成項目準備階段的各項工作后，應(yīng)向客戶提交施工通知書，并取得客戶的確認。

三、工程實施：

到貨驗收、節(jié)點安裝調(diào)試、系統(tǒng)聯(lián)調(diào)、工程培訓(xùn)、工程文檔補充完善等。周期為實施小組進場至《工程完工報告》簽署完畢。項目經(jīng)理依據(jù)計劃，在協(xié)同辦公系統(tǒng)中實施項目模塊的階段性計劃處根據(jù)實施計劃的六個階段細化任務(wù)

1.開工協(xié)調(diào)會1.1項目經(jīng)理和客戶方項目負責人共同組織雙方相關(guān)人員進行工程實施前的協(xié)調(diào)，再次明確各自的任務(wù)和負責人、接口人。若項目任務(wù)范圍發(fā)生變化，項目經(jīng)理應(yīng)及時辦理相關(guān)變更申請手續(xù)，并將變更后的信息通知相關(guān)人員。1.2會議應(yīng)明確施工人員進入施工場地時需要辦理的手續(xù)和注意事項。1.3形成《工程協(xié)調(diào)會議記要》，經(jīng)雙方簽字確認，作為工程實施計劃變更的重要依據(jù)。2.到貨驗收2.1貨到公司后再發(fā)送給客戶的設(shè)備簽收流程：2.1.1配合商務(wù)管理部對物資外包裝是否完好、型號規(guī)格和物資件數(shù)是否正確進行查驗。檢查無誤后，由商管部儲運在《產(chǎn)品到貨驗收單》填寫設(shè)備序列號（如有）、保修期、實際到貨時間，雙方簽字確認后交由倉庫管理員。2.2.2項目經(jīng)理提前就到貨時間和存放地點與客戶溝通，并指派技術(shù)工程師配合商務(wù)管理部發(fā)貨。貨到后，項目經(jīng)理組織與客戶共同對設(shè)備進行到貨驗收，雙方在《設(shè)備簽收單》上簽字并蓋章，完成到貨驗收工作。2.2供貨方直接發(fā)到客戶處的設(shè)備簽收流程：2.2.1商管部儲運在物資送達前，將《采購產(chǎn)品到貨驗收單》發(fā)送至實施項目經(jīng)理2.2.2物資到達客戶處后，有我司人員到達現(xiàn)場參與到貨簽收的，由項目經(jīng)理負責在與客戶辦理到貨驗收手續(xù)前在現(xiàn)場對物資外包裝是否完好、型號規(guī)格和物資件數(shù)是否正確進行預(yù)查驗。查驗過程中若發(fā)現(xiàn)物資有拆箱痕跡或外包裝缺損等問題，項目經(jīng)理應(yīng)拒收設(shè)備，不得與客戶辦理到貨簽收手續(xù)，并立即上報商務(wù)管理部經(jīng)理，由商備管理部經(jīng)理辦理相關(guān)的退貨及索賠等手續(xù)。預(yù)檢查無誤后在《采購產(chǎn)品到貨驗收單》上簽字并提交給倉庫管理員。2.2.3若我司工作人員不參與到貨驗收，項目經(jīng)理應(yīng)在貨到前將簽收注意事項以郵件方式詳細告知客戶，并特別提醒客戶：當物資存在拆箱痕跡或外包缺損等問題時拒收設(shè)備，并及時通知我司辦理退貨及索賠手續(xù)。

2.3到貨驗收工作完成3日內(nèi)，項目經(jīng)理對設(shè)備進行拆箱，登記設(shè)備序列號，核對設(shè)備配置與設(shè)備廠商發(fā)布的配置是否一致。如發(fā)現(xiàn)配置不一致，應(yīng)立即上報商務(wù)管理部經(jīng)理，并通過電子郵件方式正式告知銷售代表、系統(tǒng)集成部經(jīng)理、項目管理部指定的項目監(jiān)管人員、項目管理部經(jīng)理。2.4設(shè)備到貨后，項目經(jīng)理根據(jù)和客戶協(xié)商情況進行設(shè)備加電拷機測試，填寫并提交《設(shè)備加電測試報告》。測試過程中若發(fā)現(xiàn)設(shè)備出現(xiàn)到貨即損（DOA），由項目經(jīng)理聯(lián)系商務(wù)管理部及時解決問題。2.5客戶方對設(shè)備到貨或驗收流程有另行規(guī)定或特別要求的，應(yīng)以客戶要求為準，但必須與客戶核對、完成《設(shè)備到貨驗收報告》或《設(shè)備到貨簽收單》的簽字蓋章，兩者必須以公司的模板為準。3.集成項目的項目實施：依照工程施工文檔的要求進行操作，對任何調(diào)整或變更都應(yīng)編寫記錄性文檔。3.1盡可能避免借用客戶資產(chǎn)，如需借用，應(yīng)對客戶的設(shè)備型號、數(shù)量等進行書面確認。如由客戶提供設(shè)備，項目經(jīng)理組織人員進行清點與驗證，并在《客戶提供產(chǎn)品清單》上進行雙方簽字確認。3.2設(shè)備安裝上架前，如需對客戶原有的硬件系統(tǒng)或軟件系統(tǒng)進行調(diào)整的，工程師必須配合客戶對原有設(shè)備配置或系統(tǒng)當前數(shù)據(jù)進行備份，并要求客戶所有備份工作在《系統(tǒng)備份確認書》上進行簽字確認，完成后方可繼續(xù)實施。3.3事先制定嚴格、詳細的操作步驟，提交客戶并取得其書面確認后方可執(zhí)行操作。若該設(shè)備及系統(tǒng)非我方部署及實施，項目經(jīng)理應(yīng)要求原實施方人員或客戶（至少其中一方）到場后，方可執(zhí)行操作。3.4若需安裝相關(guān)軟件的，除合同中有明確約定由我方提供的情況外，均應(yīng)由客戶方自行提供。4.系統(tǒng)割接4.1項目經(jīng)理編寫《系統(tǒng)割接計劃》、《系統(tǒng)割接方案》并做好測試，《系統(tǒng)割接方案》中應(yīng)包括應(yīng)急預(yù)案和回退機制，以控制風險。割接過程中請用戶方負責人在場。項目經(jīng)理在系統(tǒng)割接成功后應(yīng)進行割接后的驗證工作，并編寫《系統(tǒng)割接報告》，提交用戶確認。4.2割接失敗回退，回退完成后，項目經(jīng)理組織編寫《系統(tǒng)割接報告》，提交用戶確認。4.3項目實施過程中預(yù)重大事故，上報部門經(jīng)理及系統(tǒng)工程總監(jiān)，故障解決后將項目問題以郵件方式通知銷售代表、系統(tǒng)集成部經(jīng)理、商務(wù)管理部經(jīng)理、項目管理部經(jīng)理、項目管理部指定的項目監(jiān)管人員、項目管理部經(jīng)理以及系統(tǒng)工程中心總監(jiān)。5.項目經(jīng)理組織人員根據(jù)制定的測試方案進行聯(lián)調(diào)測試，形成測試記錄。6.項目經(jīng)理根據(jù)合同要求對客戶進行培訓(xùn)。培訓(xùn)結(jié)束后請客戶填寫《培訓(xùn)效果反饋調(diào)查表》，與客戶共同簽署《用戶培訓(xùn)確認報告》7.項目經(jīng)理組織人員進行工作移交8.項目完工8.1集成項目：各施工節(jié)點工程師在安裝調(diào)試工作完畢后，應(yīng)與客戶共同簽署《節(jié)點施工完工報告》。文檔一式兩份，項目組與客戶方各執(zhí)一份。8.2所有節(jié)點施工完畢后，項目經(jīng)理組織所有工程節(jié)點的聯(lián)調(diào)，聯(lián)調(diào)成功后，項目經(jīng)理應(yīng)與客戶共同簽署《工程完成報告》。文檔一式兩份，項目組與客戶方各執(zhí)一份。

四、項目試運行：

監(jiān)控系統(tǒng)在試運行期間的運行狀態(tài)，解決項目實施自完畢后的遺留問題，完成系統(tǒng)使用和維護培訓(xùn)等。周期以合同條款為準，若合同未明確規(guī)定的，試運行按一周計算。

1.試運行期一般可定義為自《工程完工報告》簽署之日起至項目初驗/驗收之日止，或自項目初驗之日起至項目終驗之日止。2.試運行期內(nèi)對數(shù)據(jù)和實際環(huán)境情況進行分析后形成《系統(tǒng)試運行情況報告》。3.試運行期內(nèi)，組織完成所有項目培訓(xùn)工作。培訓(xùn)結(jié)束后請客戶填寫《培訓(xùn)效果反饋調(diào)查表》，與客戶共同簽署《用戶培訓(xùn)確認報告》

五、項目驗收：

主要任務(wù)是將驗收材料準備就緒，向客戶提交項目驗收申請，協(xié)調(diào)客戶及時召開項目驗收會。周期為自項目驗倒計時之日起，至項目終驗報告簽字蓋章完畢。

1.項目驗收分為內(nèi)部驗收和外部驗收2.內(nèi)部驗收工作要求大型項目取得完工報告7個工作日內(nèi)、中型項目取得完工報告5個工作日內(nèi)、小型項目取得完工報告3個工作日內(nèi)。2.1項目經(jīng)理根據(jù)項目的外部驗收具體要求及公司文檔要求，組織編制驗收相關(guān)的所有文檔。2.2由項目管理部組織召開內(nèi)部驗收會，模擬外部驗收評審2.3若內(nèi)部驗收通過，參與驗收評審的各成員須在《項目內(nèi)部驗收評審表》上進行簽字確認；若內(nèi)部驗收未通過，項目經(jīng)理應(yīng)負責于內(nèi)部評審會結(jié)束的2個工作日內(nèi)，對材料補充并再次組織內(nèi)部驗收，直至通過。2.4項目經(jīng)理應(yīng)負責將內(nèi)部驗收的情況及評審人員提出的意見記錄在《驗收評審會議紀要》中，并通過電子郵件形式發(fā)送給各與會人員在。3.外部驗收工作要求《項目初驗報告》一式兩份加蓋雙方單位公章、《項目終驗報告》一式兩份加蓋雙方單位公章一次性驗收的項目， 與客戶共同簽署《項目驗收報告》一式兩份并加蓋雙方單位公章。 4.項目經(jīng)理負責組織完成項目資料的移交工作，向客戶提交《系統(tǒng)移交資料清單（致客戶）》文檔一式兩份，雙方簽字確認后各執(zhí)一份。

六、項目收尾：

對項目進行總結(jié)，將竣工文檔移交至項目管理部，并與客服中心進行必要的技術(shù)交底與培訓(xùn)工作。周期為自項目驗收之日起7個工作日內(nèi)。

1.項目驗收后3個工作日內(nèi)，項目經(jīng)理召集項目組成員及銷售代表召開工程總結(jié)會，總結(jié)項目工程經(jīng)驗，檢討缺失，總結(jié)會后由項目經(jīng)理編寫《項目總結(jié)》，提交給實施部門經(jīng)理與項目管理部經(jīng)理。2.項目驗收后7個工作日內(nèi)，項目經(jīng)理根據(jù)《項目文檔清單》向項目管理部文檔管理員移交項目文檔，包括電子文檔、書面材料復(fù)印件、掃描件等。3.項目驗收后7個工作日內(nèi)，將客戶簽字蓋章部分的驗收資料，如《到貨驗收報告》、《系統(tǒng)驗收報告》等掃描件上傳至協(xié)同辦公系統(tǒng)。4.項目驗收后7個工作日內(nèi)，對客服中心人員進行培訓(xùn)，并向客服中心提供實施小組人員清單與聯(lián)系方式5.項目驗收后，項目經(jīng)理統(tǒng)計組成員工作量，形成《項目工作量統(tǒng)計表》提交給實施部門經(jīng)理和項目管理部6.項目驗收后7日內(nèi)，項目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)實際發(fā)生費用編制報告，并于10個工作日內(nèi)完成所有項目費用報銷7.項目經(jīng)理確認項目組成員費用報銷完成，且該項目不再產(chǎn)生任何費用后，方可申請項目決算。項目決算應(yīng)提交《項目實際實施費用情況表》；經(jīng)部門經(jīng)理審批后，提交項目管理部。8.項目驗收后預(yù)計將繼續(xù)產(chǎn)生實施費用，且發(fā)生在3個月以后的，項目經(jīng)理填寫《項目費用預(yù)備金申請報告》，預(yù)算出需產(chǎn)生的費用，審核通過后決算。9.項目經(jīng)理在完成所有的實施工作且完成決算后，在協(xié)同辦公系統(tǒng)填寫項目關(guān)閉理由，發(fā)起項目關(guān)閉的申請。